スムーズビズ推進期間結果公表イベント

幅広い取組を実践して「働き方改革プロジェクト」を推し進め、スムーズビズの取組にも積極的なコニカミノルタジャパン。同社ではプロジェクトチームを組織して、社内の働き方に関する施策の取りまとめ・運用をはじめ多方面からアプローチをかけることで、自社社員の働き方に変化を与え続けている。そのチームの活動において、スムーズビズはどのように活用され、また影響を与えたのか。そして次のステップとして、チームは何を目標としているのか。同社働き方改革プロジェクトの主要な推進者であるマーケティング本部 部長小島様、リーダー牧野様、小野田様の3名から話を伺った。

スムーズビズに参加した理由

コニカミノルタジャパンにとって、2019年夏のスムーズビズ推進期間は、自社社員の「働き方」を改めて考え直す一つの契機ともなった。2013年からすでに「働き方改革プロジェクト」をスタートさせ、その推進活動を行っている。同社は東京都心に本社を持ち、都内にも多くの営業所・サービスステーションを有し、東京2020大会開催による影響を、少なからず受ける環境に置かれていたからだ。

「 当社の置かれた現状を考えると、東京2020大会について鑑みつつ、今後の働き方に関する多様な取組を更に推進、発展させていくべきであると考えました。東京都が主導しているスムーズビズに全社的に賛同し、その活動に参加していくことは非常に重要なポイントになると判断したのです」（小島部長）

同社では、2017年から事前申請および回数制限のないテレワーク、コアタイムのないフレックス制度、保管文書ゼロ化、社内カフェ営業時間の短縮などを本格実施。2019年9月からは社有車にステッカーを貼り、スムーズビズと2020TDM推進の普及啓発も行っている。これらの取組は、2020年で終わらせることなく、その後も継続し仕組みを発展させていく予定だという。

取組に当たり苦労したこと

今夏のスムーズビズ期間において、特にテレワークについては、期間中独自の「コア日」を3日間（7/25、9/4、9/5）設定。しかし「営業や保守点検など、様々な職種がある中、いかに全社的なテレワーク推進をしていくかに悩みました」（牧野リーダー）

その解決策として選択したのは、地道かつ大胆な手法。まずは社内メルマガなどを使って啓発活動を行い、トップから一般社員に至るまで、テレワークのメリット等を周知させることに努めたという。それでも、テレワークを「自分ごと」として捉えられないメンバーは存在した。だがそれでは『働き方改革』という意味だけでなく、BCP的観点から見ても好ましくはない。「普段からテレワーク等に慣れておかないと、災害時に事業継続できなくなる可能性もあります。そこでコア日には本社執務室のうち50％を使用禁止にすると取り決め、実践を図ったのです」（牧野リーダー）

結果、コア日の出勤は63％削減され、50％の社員がテレワークを実施。それにより、普段はあまりテレワークを活用できていない部署でも、その実施についての課題があぶり出された。また、関東が台風15号にみまわれた際には、多くの社員がスムーズに業務をテレワークに移行、平常時と変わらない業務を進行できたという。身近な工夫としては、PC非所持時にも社内複数システムにアクセス可能な耐水性QRコード票を全従業員に配布。BCP時の業務遂行支援も行っている。

東京2020年大会のレガシーを目指す取組

「『こうであらねばならない』という古い意識が、変化の一番の障壁になります」（牧野リーダー）、という同社では、今後も「働き方改革」につながる様々な取組を継続し、全社員の働き方に関する意識を変えていくことを目指す。また、今回は本社内だけで行われたテレワークコア日の取組は、徐々に全国の支社・支店や販売店にも広げていこうとも考えているという。「それが実現されれば、社内コミュニケーションの活性化、組織としての力の強化、快適な働き方を自らつくる社風の形成などに役立っていくのではと考えます」（牧野リーダー） また、新しい取組として、お客様と直接接するサービスマンの働き方を改革。必要な部品など荷物は客先に送り、サービスマンはそれを見越して事務所など拠点を経ることなく客先に直行するなどの工夫も始まった。

「 その際には、ツールを使って情報共有を行い、どのサービスマンが出向いても同一のサービスを提供できる体制を整える、そんな取組も行っています」（小野田様） スムーズビズの取組は、いきなり100％を目指さないことが重要だという同社。「身近なところから実施して課題を見出し、一つずつ解決し、進展していく。そうした段階的かつ地道な動きが、『施策』を『レガシー』へと変えていく基本にあるのではないでしょうか」（小島部長）

スムーズビズ参加者の声